Družina Pavlinjek se je odločila, da bo družinska razmerja glede lastništva in upravljanja v podjetjih skupine Roto uredila z družinsko ustavo. Nastajala je nekaj let. »Za ta korak je bilo treba imeti visoko stopnjo tolerance pri obeh generacijah,« poudari Štefan Pavlinjek, direktor skupine Roto. Za utemeljitelja družinskega podjetništva sam postavlja svojega očeta Jožefa Pavlinjeka, za naslednika pa svoja otroka Nušo Pavlinjek Slavinec in Matjaža Pavlinjeka. »V mislih pa je treba imeti že naslednjo generacijo in jo učiti, da je podjetništvo način življenja. Mi smo odraščali v tem duhu in tako tudi naši otroci. Kajti podjetništvo je treba vzljubiti in potem lahko pričakuješ, da bodo temu sledili tudi otroci,« je bistvo družinskega podjetništva opisal sogovornik.
Preberite še
Odpri v novem zavihku
Dobro vino je še vedno cenjeno, ocenjujejo v Vinogradništvu Kolarič
Družina Kolarič je prve trte zasadila daljnega leta 1946. Na sedmih hektarjih vinogradov pridelujejo dvanajst sort, posebej ponosni so na svojo penino.
Družinska podjetja temeljijo na tradiciji in čustveni navezanosti na to, kar si ustvaril sam ali nekdo drug pred teboj. To pa je tudi temeljna razlika, ki družinska podjetja ločuje od menedžersko vodenih, kjer nekdo upravlja podjetje od zunaj in brez čustvene vpetosti. Prav zaradi te pomembne razlike je za delovanje, uspeh in obstoj družinskega podjetja pomembno, da se jasno razmejita lastništvo in upravljanje podjetja od zasebnih, družinskih razmerij.
»Podjetnik bi moral začeti znanje in sposobnosti, vendar ne tudi lastnine, prenašati na naslednjo generacijo pri svojih petdesetih letih.«
»Družinska ustava je dokument, ki jasno določa vloge in razmerja družinskih članov v podjetju. V njem smo natančno opredelili, da so lastniki podjetja lahko samo člani družine po krvnem nasledstvu, in tudi, kako se bo nasledstvo vzpostavljalo s širitvijo družine, kdo je torej lahko aktivni lastnik z upravljavskimi funkcijami in kdo neaktivni lastnik, ki pa ima pravice kot član skupščine. To je treba opredeliti, kajti ni rečeno, da kateri od vnukov ali kdo še v naslednji generaciji ne bo postal na primer zdravnik ali novinar. Tudi njemu pripada del lastnine in do neke mere glasovalne pravice, upravljanje podjetja pa mora imeti v rokah stroka,« je tudi prihodnja razmerja, ki morajo biti zajeta v družinskem dogovoru, navedel Štefan Pavlinjek.
Kako ste kot družina prišli do tega dokumenta?
»Pripravljali smo ga v sodelovanju s svetovalnim podjetjem EY (Ernst & Young), ki ima v Sloveniji močno ekipo, saj je tu zaznalo tržno nišo. Vstopili smo namreč v obdobje, ko se v družinskih podjetjih začnejo medgeneracijski prenosi dejavnosti in prevzemanje ter delitve vlog. Gre za proces, ki na primer v tujini lahko traja tudi desetletje. Poznam nekega Nizozemca, ki je svetovalec za družinska podjetja v Evropski uniji, njegova naloga pa je, da deset let spremlja staro in mlado generacijo ter skrbi za to, da med njimi ne pride do konflikta, da potem lahko uspešno pride do prenosa dejavnosti. Tudi pri nas se je proces prenosa začel pred desetimi leti. Ko sta se otroka zaposlila v podjetju in sem videl, da stvari dobro tečejo, sem prevzel položaj predsednika Obrtne zbornice Slovenije. Doma smo se prej dogovorili, da bosta Nuša in Matjaž začela prevzemati dejavnosti, sam pa bom ves čas dosegljiv po telefonu in nekaj dni na teden tudi doma. Na začetku sta me klicala po dvajsetkrat na dan, potem desetkrat, petkrat, nazadnje sem moral klicati sam ter vprašati, ali je vse v redu. Šlo je za neki mehki prehod, kar je po mojem mnenju tudi pravi način za prenos dejavnosti in prevzemanje odgovornosti.«
»V Pomurju že imamo precej podjetij, zrelih za družinsko ustavo.«
Kako pomembno je zaupanje?
»Švicarji imajo ob Bodenskem jezeru šolo, namenjeno učenju odnosov za prenos dejavnosti, v kateri so dva ali tri tedne tako starši kot otroci. Najprej jih ločeno učijo tolerantnosti, nato pa nadaljujejo učenje skupaj. Starše učijo, da ni dopustno udrihati po mizi, mlade pa, da ne morejo uveljavljati svojega ega. Za nas pa je bilo izjemno pomembno to, kar smo doživeli v Monte Carlu. Ko smo začeli sodelovati s svetovalnim podjetjem EY, so nas po dveh letih opazovanja, leta 2016, uvrstili med dvajset najuspešnejših družinskih podjetij na svetu v tistem letu. V Monte Carlu smo se srečali s predstavniki podjetij, ki imajo že dvestoletno tradicijo, in čeprav gre za velika podjetja, so to še vedno družinska podjetja. Ko smo v tamkajšnjem jahting klubu, kjer je potekala razglasitev, čakali na sprejem, sem se ozrl v marino in videl, da imajo na izposojo naše čolne. Takrat sem si rekel, da če so naši izdelki v tej najelitnejši marini, si to nagrado res zaslužimo. Po tej izkušnji, ki nam je vsem veliko pomenila, smo našo družinsko ustavo izpilili do konca in tudi dorekli razmerja.«
Kako ste razdelili vloge družinskih članov pri upravljanju podjetja?
»Moje so naložbe, Matjaž skrbi za razvoj in tehnologije, Nuša je odgovorna za komercialno področje, žena Irena pa skrbi za finance in nam tudi pove, ali bomo finančno lahko sledili temu, kar smo si zamislili.«
Bi bilo brez družinske ustave težje pripravljati razvojno strategijo podjetja in doseči zastavljene cilje?
»To je odvisno od ljudi. Lahko imaš zelo lepo zapisano, a delaš slabo, ali pa nimaš nič zapisanega, a delaš dobro. Družinska ustava ni pravno zavezujoč akt, ampak gre za dogovor, ki se ga družine oprimejo, spoštovanje zapisanega pa je moralna dolžnost njenih članov. To daje neko varnost, da ne pride do propadanja podjetja.
Z družinsko ustavo dobimo tudi usmeritev, da je treba slediti skupnim interesom. K temu te zavezujeta že naslednja generacija in sam obstoj. Vse, kar imamo, so naša podjetja in od tega je odvisno tudi naše preživetje.«
Komu bi svetovali, da začne pripravljati družinsko ustavo, in kdaj je čas za dogovor med člani družine?
»Vsako podjetje, ki temelji na družini, mora imeti jasne usmeritve, kako naprej. Najpozneje pa takrat, ko začnejo otroci v podjetju prevzemati nekatere obveznosti. Takrat, ko mladi vstopijo v osebna partnerstva ali si ustvarijo družine, morajo biti razmerja že jasna ter poslovne zadeve ločene od družinskih odnosov. Očitkov, na primer, poglej, kaj ta tvoj oče dela v firmi, preprosto ne sme biti. Zasebno se ne sme prepletati s poslovnim.
Podjetnik pa bi moral začeti znanje in sposobnosti, vendar ne tudi lastnine, prenašati na naslednjo generacijo pri svojih petdesetih letih. Če takrat vidiš, da otrok nima želje ali sposobnosti, da bi te nasledil, pozabi to možnost. Podjetje se lahko proda ali se za upravljanje najame menedžer, naslednik pa ostane v njem samo kot lastnik. Bolje tako kot pustiti, da podjetje propade. Včasih namreč otrokom delamo tudi krivico, da jim zaradi porekla, ki so ga dobili ob rojstvu, to vsiljujemo in potem niso srečni.
V Pomurju že imamo precej podjetij, zrelih za družinsko ustavo. Regija je zelo napredovala po številu zelo dobrih in uspešnih podjetij, ki so na pragu prehoda iz obrtniškega v industrijski način dela in na pragu delitve kompetenc. Družinska ustava je pri tem lahko zelo pomembna, dobra pa je tudi zato, ker zaradi njenih načel znaš živeti v sožitju tudi z zaposlenimi.«
